05.08.2019 ‐ Presse

Chance 2030: Mit Gender Balance zu größerer Vielfalt

In den nächsten Jahren kommen Herausforderungen auf uns zu, die neues Denken und Handeln verlangen.

Der Generationenwechsel aufgrund von Pensionierungen, andere Bedürfnisse der jungen ArbeitnehmerInnen, der Fachkräftemangel, unsere Arbeitgeber-Attraktivität, geänderte gesetzliche Vorgaben, der Druck der Öffentlichkeit oder der immer stärker werdende Nachhaltigkeitsgedanke sind besondere Herausforderungen, bieten aber auch Chancen für die MitarbeiterInnen und das Unternehmen.

 

Einschneidende Änderungen passieren nicht von heute auf morgen, deshalb werden wir die Oberbank in den nächsten Jahren Schritt für Schritt verändern.

Neue Prozesse und Änderungen in der operativen Abwicklung werden dazu führen, dass sich unsere Haltungen, Einstellungen und auch Stereotypen verändern. Vor allem das angestrebte ausgewogene Geschlechterverhältnis bedeutet einen umfassenden Kulturwandel und ändert die bisherigen Spielregeln. Als Zeithorizont für diesen Kulturwandel haben wir uns das Jahr 2030 gesetzt. Bis dahin haben wir ein klares Ziel – wir wollen 40 % weibliche Führungskräfte.

 

Wir haben in den letzten Jahren schon viel getan, um mehr Ausgewogenheit im Management der Oberbank zu erreichen.

Unter anderem setzt sich die Oberbank seit 10 Jahren für eine aktive Frauenförderung ein. Die gesetzten Maßnahmen waren gut und wichtig, sie haben zu mehr Bewusstsein geführt, sie haben aber nicht den erhofften Erfolg gebracht. Deshalb müssen und wollen wir mehr machen: Wir beschäftigen uns seit 2018 strategisch mit dem Thema „Gender Balance – Next Generation“.

 

Diese Entscheidung ist eine nachhaltige Weichenstellung, die den Erfolg der Oberbank langfristig sicherstellen soll.

Eines ist für uns aber schon jetzt klar: Durch die bewusste Entscheidung für Geschlechterausgewogenheit wird sich unsere Unternehmenskultur – für die Belegschaft und die KundInnen – spürbar ändern. Bis 2030 erwarten wir unter anderem folgende Entwicklungen:

  • die volle Ausschöpfung aller Potenziale im Unternehmen: 60 % Frauenanteil in der Oberbank und nur 22 % Frauenanteil in den Führungspositionen bedeutet, dass wir noch nicht alle sehen, dieser Schatz muss gehoben werden;
  • eine bessere Abbildung der Kundenstruktur in der Führungsstruktur der Oberbank: rund die Hälfte unserer Kunden sind Frauen;
  • noch größere inhaltliche und regionale Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit unserer MitarbeiterInnen, vor allem der „High-Potentials“, um die sich laufend ändernden Personalbedürfnisse gut abdecken zu können;
  • ein verbessertes Employer Branding, das interne und externe Potenziale begeistert;
  • eine weitere Qualitätssteigerung und eine noch höhere Motivation bei den MitarbeiterInnen sowie besseres Miteinander durch gemischte Teams und eine verbesserte Kommunikation.

 

Eine Führungsquote alleine ist nicht genug!

Die Festlegung einer Führungsquote in jedem Bereich der Bank war nur ein erster Schritt. Daneben werden Maßnahmen gesetzt, um die Gender Balance, also das ausgewogene Geschlechterverhältnis, mit den eigenen MitarbeiterInnen erfüllen zu können:

 

  • Ein transparenter, gernzüberschreitender  Recruiting Prozess für die internen Führungspositionen.
  • Ein neuer Potenzialentwicklungs-Prozess soll motivierte und engagierte MitarbeiterInnen sichtbar machen.
  • Ein aktives, flexibles Karenzmanagement für Mitarbeiter und MitarbeiterInnen bedeutet für die Oberbank eine gezielte Begleitung während der Schwangerschaft, Planung des Wiedereinstiegs mit klaren Rahmenbedingungen, Einsatz von Interims-Führungskräften für die Zeit während der Karenz, flexible Wiedereinstiegsmodelle, verstärkte Homeoffice-Möglichkeiten oder auch die vorübergehende Ausübung einer Führungsfunktion nach der Karenz in Teilzeit.

 

Wir stehen vor großen Herausforderungen!

Um die gesteckten Ziele bzw. die angestrebte Kulturänderung zu erreichen, schaffen wir neue Rahmenbedingungen durch neue Prozesse und Abläufe, die das Handeln in der Führungsebene rasch verändert.

 

  • Wir wollen eine offene Führungskultur, die die Stärken bzw. Unterschiede von Männern und Frauen fördert und unterstützt. Dazu gibt es für das Management neue Tools, um die „Spielregeln“ zu verändern.
  • Alle Führungskräfte sind sich Ihrer  Vorbildwirkung bewusst, auch wenn der neue Weg einen Bruch mit gewohnten und bewährten Mustern bedeutet.
  • Beim Karenzmanagement und der Förderung der Väter-Karenzen ist es uns wichtig, dass die Karenz zu keiner Zeit ein Karriereknick ist.
  • In der Frage der Besetzung von Führungspositionen werden Potenziale noch besser sichtbar und auch hier wird auf eine Ausgewogenheit der Geschlechter geachtet um das Gesamtziel der Führungsquote zu erreichen.

 

Das angestrebte Wachstum der Oberbank erfordert noch mehr gut qualifizierte MitarbeiterInnen.

Der Focus liegt auf einer ausgewogenen Vielfalt in der Zusammenstellung der Teams in den Filialen und zentralen Abteilungen, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Ausbildung. Oberstes Ziel ist es, mehr Diversität in der Oberbank zu schaffen – dabei die Besten von Markt zu bekommen!